招聘HR的成长之路
发布时间：2019-06-15 15:36:00 点击：
昨天在群里聊天，有朋友问到“招聘的目的究竟是什么”——这个问题和“人为什么而活”一样，每个人都心存疑惑，却很难有一个标准答案。不过可以肯定的是，答案绝不仅仅是为了完成订单式的招聘任务。
讨论中，有人谈到了战略——“招聘的深层次目的是为了达成公司的战略目标”。
如果这么理解的话，一个符合要求的招聘HR的角色应该从单纯的招聘人员，向人才顾问进行转变。
为什么做招聘的HR累如狗，却很难得到公司或业务部门的认可？
其根本原因就在于不理解战略，所做的工作没有为战略目标服务。
我们只是被动地填补空缺岗位，执行各种指令和要求，就算它是没有必要和不合理的，就算注定会碰壁，满腹怨言，也从不去理论、说服，可想而知，我们也很难在公司和业务部门间建立专业形象和影响力。
人才顾问（Talent Advisor）是个相对新鲜的词汇，简而言之，就是招聘人员和咨询顾问的综合体。
当公司遇到管理问题时，时常会借助外部咨询公司的力量，运用科学的工具来进行诊断，并给出合理化的优化建议。
老板们总是非常信赖外部专业的咨询机构，但事实往往是，除了头顶上的光环，“外来的和尚”很少能“念好经”。
为什么招聘HR不能扮演咨询顾问的角色，为内部的人才优化及如何主导外部的人才市场提供专业建议呢？其实我们完全可以做到。
尤其在各种招聘技术高速发展的当下，如果还紧守着快速高效招到人这一基本技能，将很难为招聘HR们提供有效的工作保障，他们必须“再上一层楼”，成长为更具战略性和影响力的人才顾问。
从招聘HR到人才顾问，是一个成长的过程。你可以在日常工作中，通过一些小小的调整，来慢慢地实现你的华丽变身：
可以帮助用人部门经理识别并专注在最具业务影响力的人才行动上；
可以在团队里营造招聘的文化，促使每一个团队成员都将招聘放在心上，积极且持续地进行内部推荐，并向候选人推销公司和职位；
可以帮助用人部门去寻找、评估并聘任能够产生独特价值的创新者；
可以和其它HR职能部门一起协作，提升整体的人才管理流程；
可以通过对过往的失败进行总结分析，避免以后重蹈覆辙。
可以创造一些业务案例，或将招聘的结果转化成财务数据（比方说团队绩效提升、流失率的降低等等，给公司收入带来的影响），或通过招聘上投入产出比的提升，或成本削减，来体现你的价值。
可以为业务部门编制人力规划，让用人部门经理了解未来的人才需求及技能需求，并未雨绸缪；
可以为业务部门搭建一个人才池（甚至是离职员工群），确保当新需求出现时，能够及时填补，不至于惊慌失措；
可以就候选人未来的职业发展轨迹，给用人部门经理专业的建议，这样能尽可能地让新员工一展所长，从而为公司服务更长时间；
可以预测员工可能的流失，并为用人部门经理提供保留的建议或预防措施，避免因人才流失导致业务停滞。
可以进行竞争分析，向业务部门汇报竞争对手的招聘动作、计划及优劣势，以及我们自己的优势和需改善之处；
可以确定一些公司作为自己的“围猎”对象，明确什么时候以何种方式猎取他们的高潜人才；
可以提醒用人部门招聘的淡旺季，以及什么时候才是招人的最佳时机；
如果顶级候选人没有选择你，可以跟踪他们的去向，了解不足以及错失他们是否是个巨大的错误。
可以充分利用数据分析来提升招聘结果和人才决策。比方说通过分析新员工的质量，来优化招聘流程；通过识别最佳候选人来源，来优化招聘资源的投放配比；通过数据分析重新定义招聘标准，优化甄选过程，提升招聘效率。
可以帮助经理们提升他们的销售技能，比方说提炼我们的最佳吸引点和卖点，并识别候选人的工作接受标准，以便面试官和用人部门经理在招聘流程中合理的推销，提升候选人接受Offer的几率；
可以开发一个销售表格，罗列与竞争对手相比的优劣势，方便面试官或用人部门经理有针对性地推销；
可以运用市场营销的方式，识别在哪里以什么方式找到目标候选人，并且影响他们；
